SCHULPÄDAGOGIK IM INTERNET

(poc) Äußerst zufrieden war der allergrößte Teil der rund 130 Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit dem Verlauf des diesjährigen IPFF-Kongresses in Wildbad Kreuth. Die Tagung erhielt durch den Besuch von Kultusministerin Monika Hohlmeier auch einen politischen Aspekt. In einem schriftlich erhobene Kurz-Feedback gaben die teilnehmenden Schulleiterinnen und Schulleiter den dargebotenen Beiträgen und der Gestaltung durchweg Bestnoten.

Um den daheim gebliebenen BSV-Mitgliedern sowie interessierten Schulleitern einen Einblick in die gelungene Veranstaltung zu geben und um sie gleichzeitig für die Teilnahme am nächsten Kongress 2006 zu motivieren, werden im Folgenden die Fachbeiträge relativ ausführlich beschrieben.

Die BSV-Veranstaltung, die heuer unter dem Motto „Schule leiten heißt kooperativ führen“ stand, wurde vom Vorsitzenden des IPFF  (Institut für Pädagogische Führung und Fortbildung), Dr. Peter O. Chott, konzipiert und vom Schatzmeister Horst Anhofer arbeitsaufwändig organisatorisch vorbereitet. Die Vertreterin der Hanns-Seidel-Stiftung und „Logistik-Chefin“, Dr. Gisela Schmirber, sowie der IPFF-Vorsitzende begrüßten bereits am Sonntagabend, den 23. Mai 2004, die zahlreich erschienenen Gäste. Durch diesen Anreisetag, den die meisten der Teilnehmerinnen und Teilnehmer nutzten, war es den Schulleiterinnen und Schulleitern möglich, sich in abendlichen kollegialen Gesprächen von ihren eigenen schulischen Problemen etwas zu lösen und sich auf die am nächsten Tag beginnenden Veranstaltungen einzustimmen.

Die Fachbeiträge begannen am Montag, den 24. Mai, mit dem Vortrag von Dr. Christof Prechtl, dem Geschäftsführer und Leiter der Abteilung Bildung der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. (vbw).  Prechtl hob in seinem Referat hervor, dass Führung aus wirtschaftlicher Sicht nur bei vorhandener Personalverantwortung sowie bei gegebener Sach- und Budgetverantwortung funktionieren könne. Voraussetzung dazu sei eine entsprechende Organisationsstruktur, die wiederum für eine gelingende Personalauswahl und –entwicklung unabdingbar sei.

Innerhalb der Personalverantwortung stellt – so Prechtl – die Personalentwicklung den zentralen Bereich dar. Dazu müssten zunächst die Potenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst exakt analysiert werden, wie dies etwa in dem Modellversuch AQUA vorgenommen wurde. Durch eine systematische Selbstreflexion sowie durch regelmäßige Mitarbeitergespräche sollen die Kompetenzen des Personals zielgerichtet weiter entwickelt werden. Dabei gäben die Zielvereinbarungen dieser Entwicklung Handlungssicherheit und Richtung. Als Konsequenzen würden für die Mitarbeiter passende Fortbildungsprogramme erarbeitet und angeboten, wodurch sich Aufstiegschancen und Möglichkeiten des Umstiegs ergeben könnten. Prechtl plädierte dafür, (finanzielle) Anerkennung für gute Leistungen öffentlich zu machen und meinte dies als Seitenhieb auf das beim Gratifikationssystem für Lehrerkräfte stets geforderte Stillschweigen. Damit kam der Wirtschaftsfachmann auf die von ihm anfangs geforderte Sach- und Budgetverantwortung, mit der er der (teil)autonomisierten Schule das Wort redete. Auf die Frage nach dem Leistungsvermögen bestehender Organisationsstrukturen legte Prechtl für die Schule eine eher negative Antwort nahe. Er erkennt in neuen Einstellungsverfahren bessere Chancen, um Führung künftig angemessen zu gestalten und plädierte einerseits für eine leistungsorientierte Bezahlung. Andererseits empfahl er neben interner und externer Evaluation der Ergebnisse auch eine Verbesserung der Rahmenbedingungen sowie eine klare Zuteilung der Verantwortungsbereiche und Ressourcen innerhalb der (schulischen) Hierarchieebenen.

Der Wirtschaftsfachmann sah bei moderner Führung nicht nur kooperatives, sondern durchaus auch autoritäres Verhalten als effizient an. Allerdings kennzeichne gelingende Führung häufig das Übertragen von Verantwortung, das Teilen der Kompetenzen sowie das Zulassen des Blicks Externer. Prechtl brachte die Kompetenz zum Führen auf folgende ‚griffige’ Formel:

Führungskompetenz = Sachkompetenz + Organisationskompetenz + Menschenkenntnis + Urteilsvermögen

Im zweiten Beitrag des ersten Kongresstages widmete sich die Vorsitzende der deutschen Gymnasialdirektoren, Barbara Loos, dem in Volksschulen immer noch ungewohnten und heiklen Thema der Unterrichtsbesuche durch die Schulleitung. Frau Loos gab - ganz praxisorientiert - einen exemplarischen Erfahrungsbericht darüber ab, wie an bundesdeutschen Gymnasien Unterrichtsbesuche praktiziert werden.

Zunächst erfragte die erfahrene Schulleiterin die Erwartungen sowie die Befürchtungen, welche die Zuhörerschaft zum Thema vorzubringen hätten. Erwartet wurden von den regelmäßigen Unterrichtsbesuchen durch die Schulleitung zum einen mehr Gerechtigkeit in der Beurteilung des Kandidaten, mehr Transparenz gegenüber Eltern und Schülern und insgesamt eine Steigerung der Schulqualität. Auf der anderen Seite bemängelten die Zuhörer den bisher für die Grund-, Haupt- und auch Förderschulen ungeklärten Vorschriftenrahmen. Darüber hinaus befürchteten einige Kollegen eine Verschlechterung des Schulklimas durch die Unterrichtsbesuche der Schulleitung und man stellte die Frage nach der dafür aufzubringenden Zeit. Im Laufe ihrer Ausführungen nahm Frau Loos immer wieder Bezug auf diese Problemkreise.

Als Anlässe und Gründe für Unterrichtsbesuche nannte die Direktorin des Max-Born-Gymnasiums in Germering verschiedene Punkte. Zum einen ließe sie sich von neuen Kolleginnen und Kollegen in deren Unterricht einladen, um das gegenseitige Kennenlernen zu ermöglichen und eine Grundlage für die in den Gymnasien periodisch alle vier Jahre erfolgende Beratung und Beurteilung zu bekommen. Ebenso sei es an „ihrem“ Gymnasium üblich, dass die Schulleiterin zu Projekten oder anderen positiven Beispielen des Klassenunterrichts eingeladen werde. Auf diese Weise würde die Direktorin von gelungenen Unterrichtsbeispielen erfahren, die wiederum Gegenstand der hausinternen Lehrerfortbildung sein können. Als weitere Anlässe bzw. Gründe für Unterrichtsbesuche der Schulleitung nannte Barbara Loos Beschwerden von Eltern, Kollegen oder Schülern über eine Lehrkraft. Dabei handle es sich häufig um disziplinäre Probleme, die bei einzelnen Kolleginnen oder Kollegen in den Klassen aufträten. In solchen Fällen müsse sich die Schulleitung in erster Linie von der Unterrichtsgestaltung ein „Bild“ machen, um auf Grund dessen Hilfsangebote zur Verbesserung des Lehrerverhaltens geben zu können. Bei Unterrichtsbesuchen, welche die Grundlage der Regelbeurteilungen darstellen, gelte es ebenso, die Entwicklungsmöglichkeiten der Lehrkraft auszuloten und ihr dabei zu helfen diese zu entfalten. Diese Besuche würden – so Frau Loos – in den Gymnasien unterschiedlich gehandhabt, im Allgemeinen erfolge aber der Besuch der Schulleitung (innerhalb eines festgelegten Zeitraumes) unangekündigt.

Beim Ablauf des Besuchs achtet die Direktorin auf eigenes pünktliches Erscheinen zu Unterrichtsbeginn und berücksichtigt selbstverständlich personeneigene Besonderheiten wie aktuelle Krankheiten oder persönliche Belastungen. Jede Unterrichtsstunde berge – so Barbara Loos – interessante aufschlussreiche Beobachtungen, so dass auch das Schreiben oder Herausgeben einer Prüfungsarbeit beobachtungsrelevant sei. Die Aufzeichnungen (auch über das Verhalten der Klasse während des Unterrichts) hält die Gymnasialdirektorin auf einem selbst entworfenen Formblatt fest. Dabei verwies sie auch auf das SICI-Projekt, das einen internationalen Versuch zur Erarbeitung von standardisierten Unterrichtsbeobachtungen und –beurteilung darstellt.

Mit den folgenden Tipps für das an den Unterrichtsbesuch anschließende Gespräch schloss Barbara Loos ihre aufschlussreichen Ausführungen:

1. Die Nachbesprechung sollte man nie am selben Tag wie den Besuch abhalten!
2. Das Gespräch sollte sich auf der Sachebene bewegen!
3. Die festgestellten Stärken und Defizite sollten klar benannt werden!
4. Es sollten klare Zielvereinbarungen getroffen werden!
5. Man sollte allgemeine Dinge zur Unterrichtsgestaltung festhalten, um diese in einer hauseigenen Fortbildung für die gesamte Kollegenschaft zur Sprache bringen zu können.

Er begann mit häufig gehörten Kritikpunkten an der Dienstlichen Beurteilung (Siehe auch dazu den Aufsatz von Georg Stumpfegger in diesem Heft!). Sie sei bei Lehrkräften mangels Transparenz meist unbeliebt, da die Kriterien nicht bekannt seien. Aus der Sicht der Teilnehmenden wurde die fehlende Einsicht der Lehrkräfte in die Notwendigkeit der Dienstlichen Beurteilung sowie die zu geringe Übung in wechselseitiger konstruktiver Beurteilung kritisiert. Die Beurteilung bleibe – so Brosig in seiner Antwort - immer subjektive Interpretation ohne ausreichende statistische Objektivität, Reliabilität und Validität. Dabei werde aber der fördernde Charakter der Dienstlichen Beurteilung oft übersehen.

Als Verzerrungen der Dienstlichen Beurteilung wurden vom Referenten die Verwendung als Disziplinierungs- oder Motivationsinstrument angeführt. Andererseits würde diese aber manchmal auch zu positiv formuliert, um damit beispielsweise Loyalität und Sympathien im Kollegium zu schaffen. Als weitere Gründe für eine zu wohlwollende Beurteilung nannte Brosig auch die Dankbarkeit für frühere Hilfsleistungen oder die Förderung einer engagierten Arbeitshaltung. Man müsse sich dabei stets einerseits im Klaren sein, dass Beurteilungen – wie schon erwähnt - immer Fehler enthielten, aber man müsse sich andererseits auch bewusst werden, welche Fehler man mache.

Der Leiter der Schulabteilung bei der Regierung von Oberfranken vertrat in seinen weiteren Ausführungen die Meinung, dass Beurteilungen Unterrichtsbesuche voraussetzen würden. Um die Einseitigkeit dieses Vorgehens zu verringern, empfahl der Referent, den Lehrkräften das Angebot zu machen, auch beim Schulleiter den Unterricht besuchen zu können. Auch wenn sich erfahrungsgemäß kaum einer traue, dies zu tun, so würde das Angebot dennoch gut im Kollegium ankommen.

Auch Schulleiter kleiner Schulen seien - nach Brosigs Ansicht - in der Lage Dienstliche Beurteilungen durchführen. An jeder Schule gäbe es schließlich eine beste Lehrkraft und eine leistungsschwächste. Insofern sei immer ein grober Vergleichsmaßstab gegeben, der sich an größeren Schulen immer weiter verfeinere. In Ergänzung empfahl er Absprachen und Diskussionen mit Schulleitungen von Nachbarschulen, um den Maßstab zu verbessern.

Die letzte Empfehlung von Klemens Brosig, der auf 14 Jahre Schulleiter-Erfahrung an Berufsschulen zurückblickt, war „keine Prosa“ in den Dienstlichen Beurteilungen zu verfassen: „Suchen Sie sich Formulierungen, die bestimmten Kriterien standhalten. Damit sind sie auch juristisch nicht anfechtbar. Und bereiten Sie sich zusammen mit Ihrem Kollegium auf die Dienstliche Beurteilung vor.“

In der nachfolgenden Diskussion  kamen eine Reihe Bedenken gegen die vorgebrachten Thesen zum Ausdruck. Ein Teilnehmer meinte, dass ab dem 45. Lebensjahr eine Dienstliche Beurteilung nicht mehr helfen würde. Brosig setzte dem entgegen, dass zu diesem Zeitpunkt lediglich die „Halbzeit“ im Lehrberuf erreicht sei. Müssten auch danach noch Unterrichtsvorbereitungen vorgelegt werden, würden viele Lehrkräfte eher ihre Vorbereitung neu gestalten (ohne DM-Beträge, mit neuer Rechtschreibung u. Ä.). Die Dienstliche Beurteilung sei aber vor allem durch den Förderaspekt sinnvoll, wenn Tipps, Feedback, Beratung und Hilfestellung damit verbunden seien.

Auf den kritischen Einwurf, dass vielleicht nicht alle Schulleitungen die Dienstliche Beurteilung durchführen wollen, da ihnen die Zeit fehle, betonte auch Brosig die Notwendigkeit, die Leitungszeit zu erhöhen. Zudem empfahl er mehr Pragmatismus dabei, unabwendbaren Entwicklungen sowie Zwängen gegenüber das Positive abzugewinnen. Er forderte von den Schulleiterinnen und Schulleiter angesichts größer werdender Schulen und Verwaltungseinheiten ein Umdenken, auch von denjenigen, die unter anderen Voraussetzungen Schulleiterinnen oder Schulleiter geworden seien.

Die These, dass Schulleitungen selbst „guten Unterricht“ halten können müssten, schwächte Brosig ab. Er forderte allerdings, dass man über aktuelle Strömungen in der Methodik, Didaktik, Literatur usw. Bescheid wissen müsse. Die Beurteilung von Schulleitungen sollte dagegen um „administrative Fähigkeiten“ erweitert werden.      

Am Ende dieser – die Problemkreise vieler Teilnehmerinnen und Teilnehmer treffenden - Veranstaltung assoziierte man gemeinsam die Anfangsbuchstaben des Wortes „Beurteilung“ mit Begriffen. Dabei kam folgendes Ergebnis heraus:

B     eratung
E     ngagement
U     nterricht
R     eglementierung
T     eam
E     hrlichkeit
I     dealismus
L     ust
U     nruhe
N     ote
G     esundheit

Abschließend meinte der Referent: „Meine Damen und Herren Sie sind ‚reif’ für die Dienstliche Beurteilung, wenn Sie diese Buchstaben mit so viel positiven Begriffen belegen!“

Im zeitlich parallel zur Veranstaltung von Klemens Brosig durchgeführten Workshop beleuchtete Dr. Renate Menges das Thema ‚Führung’ aus logotherapeutischer Sicht und gestaltete ihren Beitrag unter dem Motto „Mitarbeitergespräche sinn- und wertorientiert führen“. Die Konrektorin des Fritz-Felsenstein-Förderzentrums Königsbrunn (bei Augsburg) begann mit einer Meditation zu folgenden vier Gedanken:

• Sinn heißt, plötzlich eine Möglichkeit zu sehen, die Wirklichkeit zu verändern.
• (Viktor Frankl)
• Die Hauptvoraussetzung zur Entstehung eines echten Gespräches ist, dass jeder seinen Partner als diesen, als eben diesen Menschen meint.
  (Martin Buber)
• Dem Leben Sinn geben heißt, die eigene Begabung, die eigene Kraft, das eigene Wissen als positive Kraftquelle für das eigene Leben zielgerichtet einzusetzen.
  (Viktor Frankl)
• Ein gutes Gespräch ist ein Geschenk.
• (Elisabeth Lukas)

Nach dieser Einstimmung stellte die Konrektorin kurz das Leben und Wirken Viktor E. Frankls vor. In Wien 1905 geboren, studierte Frankl unter anderem bei Siegmund Freud und Alfred Adler und entwickelte die ‚Logotherapie’. Diese psychotherapeutische Richtung lehrt, dass das wahre menschliche Verhalten nicht von Bedingungen diktiert wird, die der Mensch antrifft, sondern von einer Entscheidung, die der Mensch trifft, weil er sie frei treffen kann. Die Freiheit des Willens, der Wille zum Sinn und das Ringen um den Sinn des Lebens sind die zentralen Themen. Die Logotherapie bemüht sich in diesem Zusammenhang auch um die wert- und sinnorientierte Gesprächsführung in allen Bereichen. Nach entbehrungs- und verlustreichen Jahren u. a. in verschiedenen Konzentrationslagern starb Frankl 1997 hoch geehrt in Wien. Seine Lehrbücher erschienen in rund 30 Sprachen und vor allem in den USA fand und findet seine Lehre weite Verbreitung.

Danach verwies Renate Menges auf die Tatsache, dass logotherapeutische Gesprächsführung in der modernen Wirtschafts- und Arbeitswelt eine immer größere Rolle spiele. Sie zeigte, wie ‚lösungsorientiert’ gearbeitet und nach folgendem Schema vorgegangen wird:

1. Situation beschreiben: Was ist gelungen? Wo liegen die Probleme, Defizite? Welche Fragen sind offen?
2. Bild der Zukunft entwerfen:      Ziele und Visionen formulieren
3. Wahlmöglichkeiten: Alternativen ohne Bewertungen äußern
4. Chancen erkennen: Probleme, Risiken, Potentiale
5. Wertvolles, "Sinnförderliches" finden (Alle am Prozess Beteiligten haben Vorteile!)
6. Ja- Entscheidungen treffen
7. Maßnahmen ergreifen (Was - wer - wann - wie in kleinen, konkreten Schritten zu tun hat)
8. Konsequenzen im Tun abschätzen

Die Anforderungen, die dabei an die Gesprächsführenden gestellt werden, berühren folgende ‚Elemente’: Humor, Selbstkontrolle, Elemente gelingenden Lebens, Weisheitselemente, Liebe und Wahrheit.

Darüber hinaus verwies die Referentin auf die Veröffentlichung von Uwe Böschenmeyer und Elisabeth Lukas, die beide in ihren Büchern Tipps zur sinn- und wertorientierten Gesprächsführung geben. Böschenmeyer verweist auf die Punkte: Achtung, Offenheit, Wahrhaftigkeit und Vertrauen, während Lukas folgende Leitsätze zur Arbeit formuliert:

• Den Sinn der Arbeit nicht aus den Augen verlieren! (Arbeit darf nie Selbstzweck sein, sondern muss einer Sache, einer Aufgabe oder irgendeinem Mensch gewidmet sein. Dadurch wird ein eventueller Misserfolg den Menschen ebenso wenig erschüttern wie ein nicht erwarteter Erfolg.)
• Keine Wertpyramiden aufbauen! (Mehrere Werte parat haben, dann ist der Werte-Verlust eines Wertes nicht so schlimm: Familie, Freunde … Arbeit ist eben nicht alles, und für wen sie alles ist, der riskiert dabei mehr, nämlich Gesundheit und Leben.)
• Keine plötzliche Entlastung nach aktiven Phasen! (Einbauen einer ‚Aktivitätsschleuse’)

Schließlich regte Frau Menges die Beteiligten zu einer kurzen Selbstanalyse an und zeigte die in dem so genannten ‚Enneagramm’ sichtbar werdenden ‚Typen-Einschätzungen’ konkret auf. Mit diesen anspruchsvoll entwickelten Gesprächshilfen schloss die auf Tiefenwirkung zielende ‚sinn-volle’ Veranstaltung.

Dr. Stephan Huber lenkte mit seinen beiden Beiträgen zu Erfahrungen mit einem ‚integrativen Führungsverständnis’ den Blick „über den Tellerrand“ hinaus ins Ausland. Der Experte von der Forschungsstelle für Schulentwicklung und Schulmanagement an der Universität Bamberg hob zunächst (wie schon beim BSV-Kongress 2002) die entscheidende Rolle der Schulleitung hervor, die diese für die qualitätsentscheidenden Faktoren einer Schule (wie Fortbildung, Personalentwicklung, Innovation etc.) innehat. Wie auch diese Erkenntnisse stützte Huber die von ihm anschließend dargebotenen Merkmale für effizientes Schulleitungshandeln auf internationale Forschungsergebnisse. Dazu zählen u.a.

• das zielorientierte Arbeiten, das mit Veränderung stets Verbesserung meint
  
• die Mitbeteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungen
  
• das echte Delegieren von Aufgaben an Mitarbeiter
  
• das engagierte Interesse der Schulleitung an allen schulisch relevanten Vorgängen.

Damit beschrieb Dr. Huber den in jüngster Zeit stattfindenden ‚Paradigmenwechsel’ im Verständnis von Schulleitung und nannte das Merkmal der ‚Dezentralität’ als dessen Hauptpunkt. Das bedeutet, dass die vielfältigen Aufgaben von den in der Schule tätigen Leitungspersonen zunehmend kooperativ erfüllt werden müssen, da, so die Befunde, der einzelne Schulleiter bzw. die einzelne Schulleiterin allein zwischen internen und externen Aufgaben regelrecht „zerrieben“ wird.

Der jetzt in Erfurt tätige Wissenschaftler wies so den Weg zum Kongressthema, zur ‚kooperativen Führung’. Für deren Umsetzung sei entscheidend, mit welcher Haltung und Einstellung sie realisiert würde. Bei der ‚Shared Leadership’ teilen sich alle Schulleitungsmitglieder gleichberechtigt, aber mit einer festen Zuordnung, die Leitungsaufgaben. Die ‚Distributed Leadership’ kennzeichnet, dass die Schule von einem organisatorischen und einem erzieherischen Leiter kooperativ geführt wird. Von ‚Transformational Leadership’ spricht man, wenn eine Schule von einem Leiter/einer Leiterin so im demokratischen Sinne geführt wird, dass er/sie Leitungstätigkeiten delegiert, jedoch die „Fäden in der Hand“ behält. Dabei sei ‚Kooperation’ als „freiwillige Bündelung von individuellen Gruppenaktivitäten auf ein gemeinsames Ziel hin“ zu verstehen.

Stephan Huber beschrieb darüber hinaus ‚kooperative Führung’ als eine Art der Führung, die durch Überzeugung, Beteiligung und Einladung Schule gemeinsam zu gestalten sucht. Als charakteristische Merkmale gelten dabei aus Forschungssicht u.a.:

• der Wille zur Leistungssteigerung
• die Fähigkeit, Möglichkeiten zur kooperativen Führung zu erkennen
• Reflexion über die eigene Rolle
• Anerkennung der Kollegen als Gestaltungspartner
• soziale Kompetenzen
• gegenseitiges Vertrauen
• Zuversicht in Neues haben
• das Prinzip der Partizipation
• das Prinzip der Delegation
• der Wille zur gemeinsamen Zielentwicklung

Konkret bedeutet das für die Schulleitungen in der Schulpraxis z. B.

• Formen der Kooperation zu finden und zu ermöglichen
• ein Mentorat für Berufsanfänger einzurichten
• kollegiale Beratung durchzuführen
• gemeinsames Unterrichten zu ermöglichen und beispielsweise
• Klassen-Lehrer-Teams zu bilden.

Der (nach dem erfreulich langen Besuch der Staatsministerin Monika Hohlmeier – siehe Extra-Beitrag in diesem Heft) angesetzte Workshop zur ‚Gestaltung kooperativer Formen’ litt zwar etwas an Besucherschwund, ermöglichte aber zu später Stunde dennoch eine gewinnbringende Reflexion der eigenen Schulpraxis. (Erstaunlich, wie viele Kolleginnen und Kollegen hier ihre geistige „Kondition“ unter Beweis stellten!)

Im ersten Schritt sollte jeder Teilnehmer/jede Teilnehmerin in Einzelarbeit in einer Art ‚brainstorming’ herausfinden, wo an der eigenen Schule kooperative Strukturen und Verhaltensweise nützlich wären. Anschließend sollten die Stichpunkte nach Prioritäten geordnet werden und in einer zweiten Einzelarbeitsphase Schwierigkeiten und Hemmnisse für Kooperation an der eigenen Schule gefunden und nach den Prioritäten abgearbeitet werden.
In Vierergruppen aufgeteilt, stellte im nächsten Schritt jedes Mitglied der Gruppe seinen vorher gefundenen (wichtigsten) ‚Fall’ zur Kooperationsentwicklung vor und nannte die auftretenden oder erwarteten Schwierigkeiten und Hemmnisse. Jede Gruppe wählte daraus einen ‚Fall’ aus und beriet den ihn anbietenden Kollegen. In Anbetracht der fortgeschrittenen Stunde wurden die von den Gruppen erarbeiteten Ergebnisse nur mündlich für das Plenum wiedergegeben und der Prozess nur kurz reflektiert. Dennoch zeigte sich bei diesem Workshop eine Reihe von Gedanken und Ansätzen, die den Teilnehmerinnen und Teilnehmern hilfreiche Anregungen für die eigene Schulpraxis bieten konnten.

Prof. Dr. Hans-Günther Rolff vom Institut für Schulentwicklung an der Universität Dortmund sprach am folgenden Dienstagvormittag über den Zusammenhang zwischen ‚kooperativer Führung’ und ‚Pädagogischem Qualitätsmanagement’ (PQM). In seiner fesselnden Vortragweise vermittelte der weithin bekannte Schulwissenschaftler dieses komplexe Thema kurzweilig und dennoch für die Zuhörerschaft äußerst gewinnbringend.

Professor Rolff fragte zunächst, wer eigentlich für die Schule Qualität fordere. Es sind dies – so seine Ausführungen – zum einen der Lehrplan, der das Erreichen der in den Lehrzielen enthaltenen Qualitätskriterien verlangt. Weiter fordern Gesellschaft, Wirtschaft oder Wissenschaft von der Schule Qualität. So soll etwa das Fach Englisch in der (Grund-)Schule gelehrt werden oder die diversen Fachwissenschaften verlangen die Vermittlung ihrer Inhalte in entsprechend richtiger Qualität. Auch die Bildungs- und Erziehungstheorien geben Qualitätsstandards vor, die es in der Schule zu erfüllen gilt. Beispielsweise gehe man heute von einem  geänderten (konstruktivistischen) Lernbegriff aus, der individualisierende Lehrmaßnahmen und eine ‚passende Lernumgebung’ als Qualitätsmerkmale fordere. Schließlich gäbe sich die Schule selbst in ihrem Leitbild bzw. ihrem Schulprogramm Qualitätsansprüche vor, die sie erfüllen will. Diese Qualitätsansprüche müssten aber stets zwischen den Beteiligten vereinbart werden und bedürfen einer regelmäßigen Feststellung. Die damit angesprochene Evaluation müsse einerseits durch entsprechende Kriterien, Standards oder behördliche Vorgaben, andererseits durch erhobene Daten gestützt und durch Vergleiche bewertet werden.

Anhand dreier Thesen erläuterte Hans-Günther Rolff was man sich unter Qualitätsmanagement vorzustellen kann.

These 1: Alle sind für Qualität verantwortlich!

Das bedeutet, nicht nur die Lehrkräfte, sondern auch Schülerinnen und Schüler und vor allem auch die Eltern tragen für die Qualität der Schule Verantwortung. Der Anteil der Eltern liegt dabei bei einem Drittel, wie Studien zeigen.

These 2: Interne Evaluation hat Priorität!

Das bedeutet, dass es darauf ankommt, dass sich alle Beteiligten in erster Linie an den von ihnen selbst entwickelten Kriterien (am Schulprogramm oder an den Leitlinien der Schule) orientieren und die Erfolge bzw. Misserfolge daran messen sollen. (Professor Rolff wies dazu auf Studien von Coleman et al. oder Newman et al. hin.)

These 3: Externe Evaluation muss sein!

Da ein Drittel des Budgets in die Bildung geht, ist es notwendig darüber Rechenschaft abzulegen. Auch die bei der internen Evaluation bestehende Gefahr der selektiven Wahrnehmung erfordert ein Stück ‚Gegenspiegelung’, um ein objektiveres Bild vom Zustand der Schule zu erhalten. Dazu gibt es allerdings unterschiedliche Formen externe Evaluation, die allesamt eine ethische Haltung beinhalten sollte. Diese Ethik sollte folgende Kennzeichen aufweisen:

• Niemanden an den Pranger zu stellen!
• Die Datenhoheit bleibt bei den Evaluierten!
• Man muss aus den Evaluationsdaten entsprechende Konsequenzen ziehen!

Zusammenfassend definierte Professor Rolff Qualitätsmanagement als die Summe aus Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung.

In seinen weiteren Ausführungen zeigte der Dortmunder Wissenschaftler auf, wie  Qualitätssicherung durch das Ineinandergreifen von verschiedenen Steuerkreisen erzielt werden kann. Der ‚Pädagogische Steuerkreis’ wird durch Leitziele und Programme abgesteckt, während der ‚Operative Steuerkreis’ das umschreibt, was in der Klasse und in der Unterrichtsarbeit an Qualität zu beeinflussen ist. Der ‚Leitungssteuerkreis’ meint die Schulleitungsebene, wohingegen der ‚Evaluative Steuerkreis’ die Abstimmung zwischen interner und externer Evaluation, den Aufbau einer Feedback-Kultur oder beispielsweise zielführendes Handeln umfasst.

Die Konkretisierung der Qualitätssicherung erfolge durch entsprechend eingerichtete ‚Steuergruppen’, ohne die auch eine Qualitätsentwicklung an Schulen nach Auffassung von Professor Rolff nicht möglich sei. Der Vorsitzende der Steuergruppe sollte nicht der Schulleiter bzw. die Schulleiterin sein, um Rollenkonflikte zu vermeiden. Auch sollte die Steuergruppe das Mandat des Kollegiums besitzen, um eben auch für das Gesamtkollegium sprechen zu können. Weiter sollte die Steuergruppe Arbeitsgruppen einsetzen können, um die notwendigen Entwicklungsarbeiten effizient voranzutreiben. Unterstützend wirken dabei Fort- und Weiterbildung.

Zu Beginn des an diese Ausführungen anschließenden Workshops zeigte der Dortmunder Wissenschaftler eine kurzen Film, der den Wettlauf zum Südpol Anfang des 20. Jahrhunderts zwischen Amundsen und Scott zum Inhalt hatte. Polarisierend wurden Amundsen als der kooperative Leiter und Scott als der allein leitende militärische Führer dargestellt. Die Kongressteilnehmerinnen und – teilnehmer sollten in Einzel- und Gruppenarbeit die Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die für Amundsens Wettlaufsieg und Scotts traurigen Tod verantwortlich waren. Die engagiert arbeitenden Gruppen fanden nahezu alle (durch wissenschaftliche Befunde gestützten) Faktoren des Erfolgs und zeigten dadurch deutlich die Vorteile ‚kooperativer Führung’. Erfolgsfaktoren für ‚kooperative Führung’ sind folgende Merkmale:

• Sachkompetenz
• Kooperationsfähigkeit
• Durchhaltevermögen
• Planungsfähigkeit
• Arbeitsverteilung/Delegieren
• Qualität vor Quantität
• Zielorientierung
• Optimaler Einsatz der menschlichen und sachlichen Ressourcen
• Personalrekrutierung
• Verständnis von ‚Verantwortung’
• Vorbildfunktion
• Menschlichkeit/Empathie

Professor Dr. Rolf Dubs von der Universität St. Gallen gab dem Kongress das abschließende Highlight. Der international bekannte Wirtschaftpädagoge, Ehrendoktor der Universitäten Budapest, Wien und Leipzig, referierte in klar strukturierter Weise über sein Spezialthema ‚Leadership – Gewandeltes Konzept zur Leitung einer Schule’. Immer wieder „würzte“ er seine wissenschaftlich fundierten Darstellungen mit Beispielen eigener Erfahrungen als Rektor der Universität St. Gallen.

Der emeritierte Hochschullehrer stellte einleitend fest, das sich Bayern, Baden-Württemberg oder auch die Schweiz auf dem Weg zu so genannten teilautonomen Schulen befänden. Für die damit verbundene größere Gestaltungsfreiheit sei aber – so die Ausführungen – ein politischer Wandel notwendig, der für die Schulleitungen mehr Personalautonomie und entsprechende ‚Führung’ bringen müsse. ‚Führung’ sei jedoch ein nach wie vor belasteter und schwieriger Begriff, dessen Inhalte besser in dem Terminus ‚Leadership’ gefasst werden können.

Die Frage, wie eine Schule geführt werden kann, beantwortete der St. Gallener Professor auf dreifache Weise. Schulleitung kann

• basisdemokratisch
• teamorientiert oder
• ‚geleitet’

umgesetzt werden. Basisdemokratisch bedeutet, dass diejenigen Entscheidungen, die an Schulen anstehen, von allen beteiligten Lehrkräften gemeinsam gleichberechtigt getroffen werden. In teamgeführten Schulen dagegen leitet eine Gruppe die schulischen Geschäfte, wobei jedes Mitglied wohl unterschiedliche Aufgaben, aber rechtlich gleichgestellt ist. Die ‚geleitete’ Schule kennzeichnet eine schulische Leitung, bei der die Schulleiterin/der Schulleiter die endgültige Entscheidung alleine trifft. Dabei macht sie/er aber die Entscheidungen transparent und zieht dazu die Mitarbeiter hinzu. Die notwendigen Entscheidungskompetenzen sowie das Ablegen von Rechenschaft sind ebenfalls Merkmale dieser Art der Führung. Internationale Forschungsbefunde zeigen deutlich, dass die ‚geleitete’ Schule im Vergleich zu den anderen genannten Führungsstrategien die höchste Effizienz beim Erreichen von Zielen, Standards oder Profilbildungen aufweist.

Eine Schule teilautonom zu leiten heißt zudem einerseits betriebswirtschaftliche Führungsaufgaben (‚Managerial Leadership’), andererseits Entwicklungsaufgaben (‚Transformatorial Leadership’) zu übernehmen. Der Bereich des ‚Managerial Leaderships’ beinhaltet die vielfältigen Verwaltungsaufgaben und organisatorische Vorgänge, ohne deren reibungsloses Funktionieren das Schulklima und der Erfolg der übrigen Bemühungen erheblich leidet. Der Komplex des ‚Transformatorial Leaderships’ umfasst die diversen Tätigkeiten des Veränderns oder die Anstöße zur Weiterentwicklung der Schule. Nur wenn beide Komponenten beim Führen einer Schule zusammenpassen, kann das, was Rolf Dubs als ‚Leadership’ bezeichnet, gelingen.

Weitere Merkmale des ‚Leaderships’ sind:

• Langfristige Orientierung
  Das bedeutet beispielsweise schulische Visionen bekannt zu machen, diese in günstigen Augenblicken vorzutragen, Allianzen innerhalb des Kollegiums zu bilden, entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, Anregungen zum Unterricht, zur Fortbildung richtig dosiert zu geben etc..
• Zielfindung
  Damit ist z. B. gemeint, für die Schule ein Profil zu entwickeln und die Lehrkräfte auf dieses Ziel hin weiterzubilden. Auch gehört die Pflege der schulischen ‚Kultur’ dazu, womit beispielsweise die ‚Politik der offenen Türe’ oder das gezielte Angehen von Kritikern gemeint ist.
• Führung
  Diese durch Kooperation gekennzeichnete Führung versteht es, ihre Entscheidungen zwischen der ‚Zone der Akzeptanz’ und der ‚Zone der Sensibilität’ richtig zu treffen. Sind Entscheidungen fällig, die Lehrkräfte wenig interessieren, also akzeptiert werden, dann sollte die Schulleiterin/der Schulleiter allein entscheiden. Stehen aber Entscheidungen an, die Lehrkräfte stark betreffen, so ist es günstig, die Kollegenschaft heranzuziehen.
• Erwartungen
  Dieses Merkmal von ‚Leadership’ meint, in Lehrkräfte Erwartungen zu setzen und für diese Herausforderungen zu schaffen. Solche Ansprüche erhöhen das Engagement und schaffen Bewährungsfelder sowie Erfolgsmöglichkeiten für Kolleginnen und Kollegen.
• Unterstützung
  Das Kennzeichen ‚Unterstützung’ beinhaltet eine Fülle von Einzelaktivitäten, die das veränderte Führungskonzept von ‚Leadership’ charakterisieren. So sind es beispielsweise
  • Maßnahmen, welche die persönliche Entwicklung der Lehrkräfte fördern
  • Unterredungen, die Initiativen der einzelnen Lehrkräfte unterstützen
  • Aktivitäten, die Unsinniges abstellen
  • Mitarbeitergespräche, die ‚echtes’ Feedback geben
  • Maßnahmen, Ressourcen zuteilen (wie z. B. auch einmal die Schreibkraft zur Verfügung stellen) oder einfach
  • Aktionen, die gute Arbeitsbedingungen schaffen (wie z. B. Kaffee, gemeinsames Wochenende)
• Einstellungen
  Inhalt dieses Merkmals von ‚Leadership’ ist, dass man als Schulleiter bzw. als Schulleiterin beispielsweise klare Vorstellungen (wie die Ordnung im Schulhaus) vorlebt und vertritt. Dazu gehört auch, immer wieder die ‚Schlüsselwerte’ bzw. das Leitbild der Schule ins Gedächtnis zu rufen und zu bekräftigen. Schulleiterinnen und Schulleiter sollten sich stets auch für „ihre“ Schule, „ihre“ Lehrkräfte und „ihre“ Schüler engagieren. Das bedeutet nicht, dass man alle Wünsche bei Schulträgern oder Schulaufsicht durchsetzen muss, sondern schlicht zu zeigen, dass „man es probiert hat“.

Professor Dubs, der beim IPFF-Kongress in Wildbad Kreuth quasi einen Zwischenstopp zwischen Vorträgen in Singapore und Skopje einlegte, beschloss mit dieser idealtypischen Beschreibung von ‚Leadership’ den fachlichen Teil der Tagung.

Im Anschluss an diese ‚ertragreichen’ Ausführungen verabschiedete die BSV-Vorsitzende, Brigitte Hofmann-Koch  die zahlreichen Teilnehmerinnen und Teilnehmer und bedankte sich bei Dr. Gisela Schmirber und Dr. Peter O. Chott für Organisation und Tagungsleitung sowie für die gelungene Ausrichtung des dreitägigen Kongresses. „Wir freuen uns schon jetzt auf den nächsten Kongress 2006!“, schloss die Landesvorsitzende.